新零售的革新，會對后市場帶來什么樣的沖擊和變化？

在2025年，汽車后市場的整體體量將達到1.3萬億，其中獨立后市場的占比會不斷的進行爬升，差不多到2025年的時候占比在79%左右，這是比較明確的由消費者去驅(qū)動的核心優(yōu)勢，消費者在核心產(chǎn)品端要的是品質(zhì)高、服務有扶持、性價比也是非常關注的一點。

隨著整體的大環(huán)境的放開，維修基礎信息是需要被開放的，整個市場也有在遷移的動作。在這個過程中按照不同的部件類型進行分類的話，如果按照易損件、維修件、事故件和保養(yǎng)件這四個大品類進行切分，我們可以看到的是，易損件和維修件占比比例較大。其中，維修件本身在相較過往整體所占到的體量有一個大的爬升，這里如果要追溯是有哪些車源來提供增長的話，更多的是在09-11年的這批整體的當年峰值的車輛，已經(jīng)進入到需要大量的維修和維護的空間。

如果我們落到整個大的價值鏈上來看一些核心的趨勢，把整個獨立后市場的價值鏈掰開，把它落在生產(chǎn)制造、渠道分銷、零售和服務這三個大的環(huán)節(jié)的話，我們認為值得關注的是，更多的是在渠道分銷以及零售和服務這兩端。

那么渠道分銷當中比較明確的是一定會有比較明確的垂直整合的趨勢。同時，跨型橫向的合并我們也會看得到，或者持續(xù)的觀察到。那么在零售和服務這一端，更多的我們會看到整體的終端合并，會有一個比較持續(xù)的發(fā)展。

那么除了這三點，在傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造端會有價值的持續(xù)的滲透，包括渠道分銷端，供應鏈會成為渠道整合的一個重點，包括新零售趨勢下獲客方式的多樣化，接下來把垂直整合、橫向整合以及終端的合并，做一個分享：

在垂直合并的這一端，渠道整合尤其是大型的連鎖經(jīng)銷上，非常強大的資金和供應鏈體系進行垂直并購區(qū)域經(jīng)銷商。同時配套的進行自建和合作的電商平臺進行上下游的打通。

比較明顯的差距，是在傳統(tǒng)的零部件制造一直到終端客戶的服務當中，和我們提到的垂直合并的新的價值鏈來看的話，這中間在層級上減少，在流通上，對整個后市場的整合，是一個非常好的示范作用。

第二類我們看到的是一個橫向的合并，這個動作是被觸發(fā)的，更多的是迎合下游零售商的一站式采購需求，這些跨零部件的一站式的零售經(jīng)銷商，在橫向合并和整合當中，我們更多的是看到在一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商中已經(jīng)快速出現(xiàn)。

在終端合并這一點，整個終端門店未來的整合也是一個大趨勢，我們把這些終端門店，按照類型來分：全國的大型連鎖、區(qū)域連鎖、獨立維修廠、街邊的夫妻老婆店還有未認證的店面。

在我們看來從2018年到2025年的核心變化是，整體的終端數(shù)量會有一個非?？焖俚臏p少，從現(xiàn)有的74萬到2025的時候?qū)⒔?4萬家的體量。

在這個變化當中，我們可以看到整個維修連鎖品類在上升，2018到2025年按照不同的品類的增長率，大型連鎖占到10%，區(qū)域連鎖15%，獨立維修廠、街邊店和未認證店分別是以3%、7%、8%的負增長率在往前發(fā)展。

比較明確的是連鎖維修店，因為它的標準化運營，以及很好的品牌力以及相應的消費者對品牌溢價的認可，整體推動連鎖的業(yè)態(tài)快速提升。

從售后的角度來看，看實現(xiàn)目標的話比較明確的是，大型門店因為它比較好的標準化的服務和管理，給消費者帶來品牌黏性上更好，整體的實現(xiàn)目標水平增長也是較快。

這是剛才提到的按照不同的傳統(tǒng)的制造、分銷和終端的服務這個方面會發(fā)生的一個趨勢，但是如果我們把視角稍微做一個抽離，我們?nèi)绻タ窗凑詹煌钠奉?，按照我們不同的服務對象，按照剛才提到的價值鏈的水平，這里面有不同的視角我們可以去進行細分市場的一個掃描和審視，我們其實可以看到的是，未來整個后市場會有一些新的競合領域，在維修保養(yǎng)件和易損件以及事故件這兩個品類里會更突出一些。

包括整體的維保件O2O,事故件商業(yè)模式的創(chuàng)立，出行服務商新的玩家加入，以及我們看到的整個線下服務的創(chuàng)立，這里面包括4S店在后市場的一個服務創(chuàng)立，以及我們獨立售后市場的服務創(chuàng)立。

在新的競合格局當中，后市場玩家的商業(yè)模式可以分為三個階段：

IAM1.0，更多的是電商引流，平臺引流進行支付的一個過程。

IAM2.0更多的是S2B2C，是偏供應鏈整合的這么一個核心功能的加入。

IAM3.0階段，更多的是整合進來所謂的新零售的職能。新零售做的的是在現(xiàn)有業(yè)務基礎之上，去加強一些橫向的合作，來拓展客戶渠道，增加營收來源。

我們快速的回顧一下整個2.0時代，在供應鏈整合運營層面上，作為一個非常重要的后市場商業(yè)模式的迭代，按照整合的深度差別，我們把它分成兩類：

一類其實是比較簡單的B2C的模式，這個模式核心關鍵在于品牌和標準化的運營服務，相較于這樣一個比較簡單的模式而言，我們認為核心的關鍵是在標準運營流程之下提供貼心服務，穩(wěn)定的門店供應商關系，以及相應的品牌的扶持。

第二類是S2B2C，更多的是把整個供應鏈管理作為一個核心的競爭力，一些數(shù)字化的技術(shù)，來指導更的供應鏈運營，同時來賦能線下門店。

整個數(shù)字化的供應鏈管控，作為整個商業(yè)模式的重心來說，是數(shù)據(jù)分析，來賦能門店，更好的提供消費者服務。

在這個模式之下，成功的關鍵要素是供應鏈的整體管控能力，這里面包括采購渠道、倉儲物流和質(zhì)量管控，這三個點是非常重要的，而且是整個2.0時代相對復雜的模式。

到了IAM3.0的格式之下，對于整個零售革新的大趨勢之下，在后市場的商業(yè)模式迭代當中，一個客戶的獲客途徑，是一個非常重要的維度。

比較后市場端的所謂的平臺功能，獲客的途徑，商業(yè)的一些變現(xiàn)手段，比較傳統(tǒng)和新形態(tài)這兩個不同來源，不同的貢獻程度，可以看到：越來越多的整合體系內(nèi)相應的客源的輸入，和一些更加獨立的去獲取客源，或者說單單依賴線上平臺作為一個引流，同時依靠線下門店的的客戶，可能會有比較大的優(yōu)勢。